تَتِمَّةً للمقالة السابقة وما تمّ تناوله فيها من موضوعات عدَّة، وهي: مفهوم إدارة المَواهب وتطوّره التاريخي؛ أصنافُ الموهبة؛ مَجالات عَملية تنمية المَواهب؛ أهمية إدارة المَواهب وأهدافَها.

وفيما يلي نستعرض جزءً مُهِمًّا آخرَ يرتَبِطُ بأهمِّ مهام إدارة المواهب، ومنها:
• أنظمة موارد بشرية تحققُّ التكامل في جميعِ مُستويات وأقسام المؤسسة.
• التشارُك بالاحتواءِ لجميعِ المستويات منَ المدراء ابتداءً منْ مجلس الإدارة إلى مشرفي خطّ الإنتاج.
• مُيَسِّرة بطبيعتها.
• دمجُ الموهبة مع استراتيجياتِ الأعمال.
• استراتيجية مستجيبة للنمو المستقبلي والبقاء.
• تحسينُ عمليات تطوير إدارة الموهبة.
• تسهيل عمليات الاتّصال بين جميع مستويات العاملين في المؤسسة لنقل الثقافة وتلاقح الأفكار.
وتتحدد مبادئ إدارة المواهب في الأمور الآتية:
• كي تتفوَّق المؤسسة يجبُ عليها زيادة استثمارها في المَوهوبين منْ حيث الكمِّ والنوع.
• السعي لاكتشاف المواهب من الفرصِ الداخليّة التي تُتيحها ظروف العمل، أو استقطابها منَ المنافسينَ منَ الفُرص الخارجيّة.
• يجبُ النَّظر للمواهبِ على أنّها أحد أصول المؤسسية الرئيسة التي قد تدرُّ أفضل العوائد على المدى القريبِ والبعيد.
• ضرورة الاحتفاظ بالمواهبِ في البيئةِ التي تؤمن لها حُسن استثمارها.
• رعاية المواهبِ وتطويرها وتنميتها بشكلٍ دائم.
• يحتاجُ الموهوبون لإدارتهم بنجاح إلى إدارةٍ عُليا لديها حدّ مقبول من الموهبة. 

ومن أبرز مسلّمات إدارة المواهِب ما يلي:
• تركّز على جميع الأفكار في المؤسسة بغضِّ النَّظر عن مستويات الموهبة لديهم، ومنْ ثَمَّ تحاول تعظيم أدائهم بشكلٍ يتكامل مع أدائها.
• تخطط لحاجة المؤسسة الآنية والمستقبلية من الموهوبين والعمل على استقطابهم.
• تطوير مهارات العاملين الحاليين في المؤسسة من خلال استخدام قياسات (نسبة السحب للداخل).
• تعتمد معايير لتشخيص الموهبة وتحديدها، أطلقت عليها قياسات مادية وشعورية ومعرفية وتشمل: الفطنة؛ التواصل؛ التكامل؛ والتركيز.
وأشار (Bersin, 2006) إلى أنَّ المؤسسات هي التي تصنع الأفراد الذين يُوجِدون قيمة نتيجة عمليات الأعمال؛ الإبداع؛ خِدمات الزبون؛ المبيعات؛ وغيرها. ويُحددها في العناصر الآتية:
• تخطيط قوّة العمل: التخطيط للموهبة هو الأساس في القدرات الحالية للمؤسسة، والقدرة على تلبية احتياجات الأعمال الحالية والمستقبلية، والتي تتكامل مع خطّة الأعمال عن طريق وضع خطط قوى العمل وخطط التوظيف وموازنات التعويضات وغيرها. ولا يتمّ ذلك إلا عن طريقِ تحديد مدى احتياج المؤسسة للمواهب، ووضع الأهداف بوضوح عن طريق ربط استراتيجية المؤسسة بنوع وطبيعة المواهب الوظيفية المتوافرة بالمؤسسة. 
• الجذب: عملية متكاملة مع الجذب والتقييم والتخمين وتوظيف الأفراد في المؤسسة، أو عملية توليد مجموعة من المرشَّحين المؤهلين لوظيفة معيّنة.
• التشغيل: جمع أفراد منتجون من خلال تدريبهم وتكاملهم بشكلٍ سريع مع المؤسسة.
• إدارة الأداء: المستندة إلى خطّة الأعمال (عملية التخطيط، وإدارة وتقييم أداء الأفراد)، إذ تقوم المؤسسات بوضعِ عمليات لقياس وإدارة الأفراد.
• دعم التدريب: من خلال برامج تطوير وتعلُّم تشمل جميع مستويات المؤسسة.
• تخطيط التعاقب الوظيفي: عملية تقرير الأدوار الحَرجة أو الحاسمة في المؤسسة، وتحديد وتقييم ذوي المواهب المُحتمَلين وتزويدهم بالمهارات والخبرات المناسبة للفرص الحالية والمستقبلية لتحريك الأفراد العاملين في مواقع عمل جديدة.
• نِظام عوائد ومكافآت متكامل مع إدارة الأداء: تضع المؤسسة خططاً للتعويضات عن طريق إدارة الأداء لهذه التعويضات كالحوافز، والمنافع كلّها تتوافق مع أهداف العمل وطبيعة تنفيذ الأعمال.
• تحليل فجوة المهارات الحرجة: هي المهارات التي يمتلكها مجموعة صغيرة من الأفراد الذين يقودون حِصصاً غير متناسبة من أداء الأعمال في مؤسساتهم، وتوليد قيمة أكبر من المتوسّط لعملائها والمساهمين (كيف تُحدد الأدوار والأفراد والكفاءات التي تغادر؟ ما الذي يجبُ أن يُفعَل لملء هذه الثغرات؟).