"القائد" مقابل "المدير": أي نوع من المديرين التنفيذيين تحتاجه الشركة؟

| حسين سلمان أحمد الشويخ

ينقسم الرؤساء التنفيذيون إلى مبتكرين يُغيّرون الأعمال، ومحافظين يدعمون استراتيجيات مُجرّبة. تحتاج كل شركة إلى نوع مُعيّن من القادة في مرحلة مُعيّنة من تطورها. أيّ خطأ في الاختيار يُؤدي إلى انخفاض إنتاجية الشركة وتراجع نمو الاقتصاد.

وفقًا للنظرية التي صاغها كوتر لأول مرة في كتابه الأكثر مبيعًا عام ١٩٩٠ "قوة التغيير: كيف تختلف القيادة عن الإدارة"، فإن البقاء والنجاح في بيئة تنافسية دائمة التغير لا يقتصر على أداء الشركة الجيد في مهامها الحالية. ففي بعض الأحيان، يجب عليها أن تُحوّل نفسها لمواجهة التحديات الخارجية وتوقع المخاطر المستقبلية. ولأن التغيير يلقى دائمًا مقاومة، فإنه يتطلب "فريدز" - وهو نوع معين من كبار المديرين الذين يُطلق عليهم كوتر "القادة" - للتغلب عليه. "القادة" هم استراتيجيون قادرون على رؤية الصورة على المدى الطويل، وقادرون على إقناع فريقهم بالحاجة إلى التغيير.   لكن هذا ليس سوى الجزء الأول من النظرية. أما الجزء الثاني، فهو أن القيادة دون إدارة محافظة عالية الجودة غير فعّالة. والشركات لا تحتاج فقط إلى مدراء "قادة"، بل أيضًا إلى مدراء "مدراء" - مدراء قادرين على الحفاظ على العمليات القائمة وضمان القدرة على التنبؤ والنظام. وصف كوتر وراثجيبر هذه الفكرة في قصة خيالية أخرى في عالم الأعمال بعنوان "نحن لا نفعل ذلك بهذه الطريقة!". في هذه القصة، يُصوَّر "المدراء" كحيوانات الميركات التي تعيش حياةً مُدروسة، حيث يؤدي الجميع مهامهم اليومية الروتينية وفقًا للأنظمة والقواعد والإجراءات المعمول بها. ولو كان هؤلاء المدراء الحذرون بين رؤساء الشركات، لما تغير شيء في الأعمال، كما أشار كوتر. ولكن لولاهم، لما كان هناك استقرار في الأعمال.    طوّر كوتر نظريته من خلال مراقبة صعود وهبوط مئات الشركات، معظمها في الغرب. استخدمت رافاييلا سادون، الأستاذة في كلية هارفارد للأعمال، وزملاؤها تصنيف كوتر كأساس لدراسة حديثة واسعة النطاق حول ممارسات تعيين الرؤساء التنفيذيين الفعلية في 4800 شركة في 42 دولة (سبع شركات متطورة، والبقية ناشئة). لم يكن هدف الباحثين مجرد إجراء "اختبار عالمي" لنظرية كوتر، بل تقييم مدى ملاءمة الشركات للرؤساء التنفيذيين لاحتياجاتها الخاصة، ومعرفة العواقب الاقتصادية المترتبة على ارتكابهم أخطاء.   بحسب خصائص الشركة والتحديات التي تواجهها حاليًا، فهي بحاجة إما إلى "قائد" أو "مدير". على سبيل المثال، إذا اضطرت شركة للعمل في ظروف تتسم بعدم اليقين الشديد، فإنها تحتاج إلى رئيس تنفيذي - "قائد". أما إذا كان وضع الشركة مستقرًا، فإن النوع المثالي من الرئيس التنفيذي هو "المدير".    توصلت دراسة أجرتها سادون وزملاؤها إلى أن "عدم التوافق" بين نوع الرئيس التنفيذي وأهداف الشركة يمكن أن يكلف الشركة خسائر هائلة في الإنتاجية: الشركات التي تحتاج إلى "قائد" ولكنها توظف "مديرًا" تفقد حوالي 20% من إنتاجيتها؛ الشركات التي تحتاج إلى "مدير" ولكنها توظف "قائدًا" تخسر حوالي 15٪؛ وفي المتوسط، وفي العينة الكاملة المكونة من 42 دولة، فإن القضاء على عدم التوافق من شأنه أن يزيد الإنتاجية بنسبة 9%.    السبب الرئيسي لهذا التفاوت هو اختلال التوازن بين الطلب على "القادة" والعرض منهم. كلما ارتفع نصيب الفرد من الناتج المحلي الإجمالي في بلد ما، زاد عدد الشركات التي يرأسها "القادة"، وفي البلدان النامية، هناك "نقص" فيهم. وخلص المؤلفون إلى أن سبب نقص "القادة" هو بدوره نقص التعليم الجيد في مجال إدارة الأعمال.    نوعان من القادة  استند عمل سادون وزملائها إلى استطلاع رأي للشركات، أجاب خلاله مالكو الشركات وكبار مديريها على سلسلة من الأسئلة المتعلقة بتوزيع وقت عمل الرئيس التنفيذي. وهكذا، حصل الباحثون على بيانات حول يوم العمل النموذجي لرؤساء 4800 شركة في قطاع التصنيع من 42 دولة. وبناءً على موضوع غالبية اجتماعات المديرين والأشخاص الذين عُقدت معهم، صنّف الباحثون كل مدير من مديري الشركات المشمولة بالاستطلاع إلى "قادة" أو "مديرين".     القادة: يركزون على الاستراتيجية، والتواصل مع أصحاب المصلحة الخارجيين، وعقد اجتماعات متعددة التخصصات. يقضي هؤلاء المديرون معظم وقتهم في حل القضايا الخارجية والاستراتيجية طويلة المدى، ويعقدون اجتماعات مع عدد كبير من كبار المديرين الآخرين، بمن فيهم رؤساء شركات أخرى. "المديرون":  يُركزون على العمليات الداخلية، والرقابة، والاجتماعات مع موظفي الإنتاج. يُكرّس هؤلاء المديرون معظم وقتهم لمناقشة المهام التشغيلية والإنتاجية، وبشكل رئيسي للتواصل المباشر مع المرؤوسين والموردين.   المديرون يُنفّذون، والقادة يُلهمون. قد تبدو الأدوار متشابهة، لكن مهامها ليست متطابقة تمامًا. لا تُولي الشركات هذا الاختلاف اهتمامًا دائمًا عند تعيين رئيس تنفيذي، غافلةً عن أن تعيين "الشخص غير المناسب" قد يُسبب خسائر إنتاجية كبيرة للشركة، كما يقول سادون. النتيجة الرئيسية للبحث: "هناك افتراض شائع بأن من نجح في الماضي، سينجح في دوره الجديد. هذا يعني أن الشخص نفسه قادر على خلق قيمة بغض النظر عن السياق الذي يعمل فيه. ولكن من الأجدى النظر فيما إذا كان الرئيس التنفيذي يُلبي احتياجات المؤسسة في وقت معين".    نقص في "القادة"   الدراسة الجديدة هي الثانية التي تُجريها سادون وزملاؤها لدراسة "القادة" و"المديرين". استخدمت الدراسة الأولى، التي نُشرت عام ٢٠١٧، بيانات أكثر من ١١٠٠ رئيس تنفيذي في أربع اقتصادات متقدمة - الولايات المتحدة، والمملكة المتحدة، وفرنسا، وألمانيا - واقتصادين ناشئين - الهند والبرازيل. وخلصت الدراسة إلى أن الاقتصادات المتقدمة، بشكل عام، تضم عددًا أكبر من الشركات التي يقودها "قادة"، وأن هذه الشركات أكثر إنتاجية وربحية.    في الوقت نفسه، في الدول المتقدمة الأربع المشمولة بالعينة، تُوزّع المواهب بكفاءة عالية: نادرًا ما يُعيّن رئيس تنفيذي "غير مناسب". لا يُوجد "قادة" في شركات تحتاج إلى "مدير" و"مديرون" في شركات تحتاج إلى "قائد" إلا في 5% من الحالات.   أما في البلدان النامية مثل الهند والبرازيل، على العكس من ذلك، فإن عدم التوافق بين خصائص الرئيس التنفيذي وأهداف الشركة أمر شائع للغاية، وقد وجده الباحثون في 36% من الشركات.   وفي الدراسة الجديدة، قام الباحثون بتوسيع العينة لتشمل البلدان النامية لمعرفة ما إذا كان التناقض الكبير يرجع إلى حقيقة مفادها أن البلدان النامية أقل ميلا إلى اختيار القادة "المناسبين"، أو لأن هذه البلدان تفتقر إلى القادة.    في دراسة جديدة شملت 42 اقتصادًا، استخدم الباحثون الانحدار لتحديد الشركات الأنسب لـ “القادة" وتلك الأنسب لـ “المديرين"، وذلك باستخدام بيانات من دول متقدمة تُوظَّف فيها مواهب الرؤساء التنفيذيين بفعالية. بشكل عام، يُعدّ "المديرون" الخيار الأمثل للشركات الصغيرة والعائلية، بينما يُعدّ "القادة" الخيار الأمثل للشركات الكبيرة والعامة.

 شركات "المديرين" و"القادة"   يُرجَّح أن يكون المديرون مناسبين للشركات الصغيرة غير الحكومية، والشركات المتخصصة، والشركات العائلية. فهذه الشركات صغيرة نسبيًا، مما يسمح للرئيس التنفيذي بالإشراف شخصيًا على تنفيذ المهام. بالإضافة إلى ذلك، يخضع عدد أقل من الموظفين مباشرةً للرئيس التنفيذي، مما يسمح للمديرين بالتركيز على مراقبة وتطبيق أنظمة تضمن دقة وكفاءة تنفيذ الخطة. تميل الشركات التي تستفيد من تعيين القادة إلى أن تكون أكبر حجمًا من تلك التي تستفيد من المديرين، حيث تمتلك عددًا أكبر من الموظفين وإيرادات أعلى بنسبة 30% في المتوسط. يُعدّ الرؤساء التنفيذيون القياديون مثاليين للشركات العامة، وشركات التكنولوجيا المتقدمة، والشركات الواقعة في المدن الكبرى التي تُعدّ مراكز أعمال وتتمتع بعلاقات دولية.   أظهر التحليل أن الفرق بين "القائد" و"المدير" في قيادة الشركة يرتبط بإنتاجيتها. فإنتاجية شركة نموذجية يقودها "قائد" أعلى بنسبة 12% من إنتاجية شركة نموذجية يقودها "مدير" في كل من الاقتصادات المتقدمة والنامية.   لكن هذا لا يعني أن الرؤساء التنفيذيين "القادة" أفضل بطبيعتهم من الرؤساء التنفيذيين "المديرين"، كما يشير المؤلفون. ففي الشركات التي تتطلب "مديرًا" ويقودها "مدير"، تكون الإنتاجية مماثلة لإنتاجية الشركات التي يقودها "قادة" (والتي تتطلب "قائدًا"). ومع ذلك، إذا احتاجت الشركة إلى "مدير" ويقودها "قائد"، فستفقد إنتاجيتها. وبشكل عام، بلغت خسائر الإنتاجية في العينة بأكملها بسبب "عدم التوافق" بين نوع المدير وأهداف الشركة 9%.   ترتبط نسبة الرؤساء التنفيذيين "القياديين" ارتباطًا إيجابيًا بمستوى نصيب الفرد من الناتج المحلي الإجمالي: فكلما ارتفع الناتج المحلي الإجمالي، زاد عدد الشركات في بلد ما التي يرأسها رؤساء تنفيذيون "قياديون". ومع ذلك، وجد الباحثون أن خصائص الاقتصاد لا تفسر إلا جزءًا صغيرًا من خسائر الإنتاجية الناجمة عن الفجوة بين النوع المطلوب من القادة والنوع الفعلي لهم في الشركات.    يُفسَّر حوالي نصف الخسائر الناجمة عن التعيينات "غير الصحيحة" لإدارة الشركات بالتباين بين الرئيس التنفيذي "المثالي" والرئيس التنفيذي الفعلي. ويُفسَّر النصف الآخر بنقص الرؤساء التنفيذيين "القادة" بحد ذاتهم. وهذا سرُّ إنتاجيتهم العالية: فالعلاقة العامة بين "القادة والإنتاجية العالية" تُفسَّر بنقص "القادة"، وليس بتفوقهم الشامل - فالطلب على هؤلاء المتخصصين أعلى من العرض. إضافةً إلى ذلك، غالبًا ما يرأس "القادة" شركاتٍ أكثر إنتاجيةً في البداية.   وفي العينة الكاملة للاقتصادات النامية، فإن 54% من المديرين هم من النوع "القائد"، في حين أن الطلب عليهم كبير في 69% من الشركات، حسب حسابات الباحثين.    إذا تبادلت الشركات التي تحتاج إلى “قادة" (ويقودها "مديرون") والشركات التي تحتاج إلى "مديرين"  (ويقودها "قادة") المديرين، فلن يُلبّي هذا سوى ثلث الطلب على "القادة" تقريبًا. ولكن حتى إعادة التوزيع هذه ستُحقق مكاسب كبيرة للاقتصاد: ستزداد الإنتاجية بنسبة 3.8% عند توزيعها على شركات مختارة عشوائيًا، وبنسبة 6% عند توزيعها على الشركات التي تشتد فيها الحاجة إلى "القادة".   من غير المرجح أن ترتكب الشركات "أخطاء" في اختيار نوع الرئيس التنفيذي إذا: 1) كانت مصدرة أو مستوردة، أو مملوكة لأجانب بنسبة 25% على الأقل - المشاركة في التجارة الدولية وتأثير الخبرة الأجنبية المتقدمة تساعد في صياغة احتياجاتها لنوع معين من الرئيس التنفيذي بشكل أفضل؛ 2) تقع في العواصم أو المدن الكبرى - وهذا يحسن الوصول إلى مجموعة المواهب؛ 3) لديها مجلس إدارة أو مجلس إشرافي، مما يقلل من خطر الأخطاء.

 عاصمة "القادة"   ما الذي يمنع السوق من "إنتاج" المزيد من القادة ذوي الكفاءة القيادية في ظلّ هذا النقص؟ خلص الباحثون إلى أن الإجابة لا تكمن في خصائص الاقتصاد ومستوى تطوره، بل في رأس المال البشري.   معظم الرؤساء التنفيذيين "القادة" ذوي الكفاءة العالية حاصلون على ماجستير إدارة أعمال. في الدول النامية، هناك نقص في "القادة" بسبب نقص التعليم الجيد في مجال إدارة الأعمال.   في العينة الإجمالية، ارتبط القرب الجغرافي للشركات من الجامعات التي تقدم تعليمًا تجاريًا عالي الجودة بزيادة في عدد الرؤساء التنفيذيين من النوع القيادي، وبتفاوت أقل بين النوع المطلوب والنوع الفعلي. ومع ذلك، في الدول النامية، ينطبق هذا فقط على الجامعات التي تأسست قبل عام 1990 (عادةً ما تكون حكومية). أما بالنسبة للجامعات الخاصة، التي بدأت بالظهور في التسعينيات، فقد وجد الباحثون أن هذا الارتباط غائب. ويشير المؤلفون إلى أن الجامعات الخاصة، على ما يبدو، لا تساهم في زيادة عدد "القادة" نظرًا لعدم ارتباطها الوثيق بالجامعات العريقة ذات التاريخ العريق، ولتقديمها تعليمًا أقل جودة.    يخلص الباحثون إلى أن كل هذا يسمح لممثلي الأعمال والجهات المعنية باستخلاص النتائج. ينبغي على الشركات والمستثمرين أنفسهم الانتباه إلى مدى التزام إدارة الشركة. بمهامها وخصائصها. أما الاستنتاجات للحكومات فهي أن عوائق "غير مرئية" كنقص "القادة" وتوزيعهم غير الفعال يعيق النمو الاقتصادي؛ وأن تحسين "التوافق" بين الرؤساء التنفيذيين والشركات - من خلال تطوير التعليم التجاري وسوق العمل - يمكن أن يعزز النمو الاقتصادي دون الحاجة إلى موارد إضافية.