الحوكمة التكيفية: لماذا تحتاج مؤسسات الخليج إلى إعادة تصميم الحوكمة في عصر الذكاء الاصطناعي؟
| محمد حسن عاشور
بُنيت الحوكمة المؤسسية الحديثة على مبادئ أثبتت نجاحها لعقود طويلة في تعزيز الشفافية والمساءلة والانضباط المؤسسي.
لكنها بُنيت أيضًا لعالم كان أكثر استقرارًا وأبطأ تغيرًا.
أما اليوم، فإن الذكاء الاصطناعي، والمخاطر السيبرانية، والتحولات التنظيمية، والتقنيات الناشئة، تعيد تشكيل بيئة الأعمال بسرعة غير مسبوقة.
وفي عالم كهذا، لم يعد السؤال:
كيف نحسن الحوكمة؟
بل:
هل ما زالت نماذج الحوكمة الحالية كافية لإدارة مؤسسات المستقبل؟
أعتقد أن العقد القادم سيشهد انتقالاً تدريجيًّا من الحوكمة التقليدية إلى ما يمكن تسميته بـ الحوكمة التكيفية (Adaptive Governance)، وهي حوكمة مصممة لعالم سريع التغير وعالي التعقيد.
وترتكز على أربعة تحولات رئيسة.
أولاً: عضو مجلس الإدارة الرقمي
اعتمدت مجالس الإدارات تاريخيًّا على الخبرة البشرية والحكم المهني لاتخاذ القرارات الاستراتيجية.
لكن التحدي اليوم لم يعد نقص الخبرة فقط، بل حجم وتعقيد المعلومات التي يجب استيعابها قبل اتخاذ القرار.
لذلك أتوقع ظهور عضو مجلس إدارة رقمي مدعوم بالذكاء الاصطناعي، ومدرب على استراتيجية المؤسسة وبياناتها ومخاطرها والتزاماتها التنظيمية وقراراتها السابقة.
لن يكون دوره مجرد تقديم المشورة، بل المشاركة المؤسسية الفعلية في عملية الحوكمة.
وسيتميز بقدرته على تحليل كميات هائلة من البيانات، ومحاكاة آلاف السيناريوهات، واكتشاف المخاطر الناشئة، وتحدي الافتراضات السائدة، بعيداً عن التحيزات البشرية والمصالح الشخصية والضغوط التنظيمية والسياسية التي قد تؤثر أحياناً في جودة القرار.
وفي مراحل أكثر تقدماً، قد يصبح لهذا العضو الرقمي حق إبداء رأي رسمي أو المشاركة في التصويت مع تقديم تفسير كامل ومنطقي لأسباب موقفه وتقييمه للمخاطر والفرص والبدائل.
وعندها تصبح مساءلة مجلس الإدارة أكثر قوة.
فإذا وافق المجلس توصية الذكاء الاصطناعي، يصبح مسؤولاً عن التنفيذ.
وإذا خالفها، يصبح مسؤولاً عن تبرير أسباب المخالفة.
أما التحيزات المحتملة في نماذج الذكاء الاصطناعي نفسها، فهي ليست مبررًا لاستبعادها، بل تحديًا جديدًا يمكن حوكمته وقياسه ومراجعته والتدقيق عليه بصورة أكثر دقة من كثير من التحيزات البشرية غير المرئية.
ثانيًا: حوكمة التوأم الرقمي
إذا كان عضو مجلس الإدارة الرقمي يمثل العقل التحليلي الجديد للحوكمة، فإن التوأم الرقمي يمثل مختبرها الاستراتيجي.
فبدلاً من اتخاذ القرارات أولاً ثم دراسة نتائجها لاحقاً، ستتمكن المؤسسات من اختبار القرارات قبل اتخاذها.
يمكن محاكاة أثر استحواذ محتمل، أو توسع جغرافي جديد، أو استثمار تقني ضخم، أو تغير تنظيمي جوهري، أو حتى أزمة سيبرانية واسعة النطاق.
وسيصبح بإمكان مجلس الإدارة رؤية النتائج المتوقعة لكل سيناريو قبل تخصيص رأس المال أو تحمل المخاطر.
للمرة الأولى في تاريخ الحوكمة، لن تقتصر مهمة المجلس على مراجعة الماضي أو إدارة الحاضر، بل ستمتد إلى استكشاف المستقبل واختباره قبل الوصول إليه.
ثالثًا: الحوكمة المستمرة
من أكبر نقاط قوة الحوكمة التقليدية الإشراف.
ومن أكبر نقاط ضعفها بطء دورة اتخاذ القرار.
فالاجتماعات الربع سنوية صُممت لعالم كان يتغير كل عدة سنوات.
أما اليوم فقد تتغير بيئة الأعمال عدة مرات خلال ربع واحد.
ومع تزايد سرعة التغير، ترتفع تكلفة التأخر في اتخاذ القرار.
لذلك أتوقع أن تتجه المؤسسات تدريجيًّا نحو الحوكمة المستمرة المدعومة بالذكاء الاصطناعي والتحليلات الفورية وأدوات التعاون الرقمية.
وقد تصبح الاجتماعات الشهرية ممارسة أكثر شيوعًا في العديد من القطاعات، بدلاً من الاكتفاء بالدورات التقليدية الطويلة.
كما ستزداد أهمية الاجتماعات الاستثنائية (Ad Hoc Meetings) لمعالجة المستجدات الاستراتيجية والتقنية والتنظيمية فور ظهورها.
فالهدف ليس زيادة عدد الاجتماعات.
بل تقليص الفجوة الزمنية بين ظهور الحدث واتخاذ القرار.
وبعبارة أخرى:
الانتقال من الحوكمة الدورية إلى الحوكمة المستمرة.
رابعاً: مجلس الإدارة كخدمة
يفرض الذكاء الاصطناعي والتقنيات الناشئة متطلبات معرفية لم تكن مطلوبة من أعضاء المجالس قبل سنوات قليلة.
ففهم مخاطر الذكاء الاصطناعي، والأمن السيبراني، وحوكمة البيانات، والنماذج الرقمية الجديدة، أصبح جزءًا من مسؤوليات الحوكمة الحديثة.
وهذا يعني أن عضو مجلس الإدارة الناجح اليوم قد لا يمتلك بالضرورة المهارات التي يحتاجها المجلس بعد خمس سنوات.
كما أن توفير جميع هذه الخبرات داخل المجلس بصورة دائمة ليس أمرًا سهلًا أو عمليًّا.
لذلك، أتوقع ظهور نموذج أعمال جديد يتمثل في “مجلس الإدارة كخدمة”، حيث تستطيع المؤسسات الاستفادة من خبرات متخصصة بصورة مستمرة أو عند الطلب من شركات التقنية الكبرى وشركات الخدمات المهنية والخبراء المتخصصين.
وسيمنح ذلك المؤسسات وصولاً مرنًا إلى أفضل الخبرات العالمية دون الحاجة إلى التوسع المستمر في عدد أعضاء المجلس أو إنشاء لجان جديدة كلما ظهر تخصص جديد.
فرصة تاريخية لمجالس الإدارات الخليجية
تقود دول الخليج واحدة من أكثر تجارب التحول الاقتصادي والتقني طموحًا على مستوى العالم.
ولهذا تمتلك المنطقة فرصة استثنائية لا لتبني الجيل القادم من الحوكمة فحسب، بل للمساهمة في تطويره وقيادته عالميًّا.
فالاقتصادات التي تستثمر بكثافة في الذكاء الاصطناعي لا يكفيها أن تحدث أنظمتها التقنية فقط.
بل يجب أن تطور أنظمة اتخاذ القرار التي تحكم تلك التقنيات.
وإذا كان الذكاء الاصطناعي سيعيد تشكيل كل وظيفة داخل المؤسسة، فمن المنطقي أن يعيد تشكيل الحوكمة نفسها.
لقد نجحت الحوكمة التقليدية في بناء مؤسسات أكثر انضباطًا.
أما التحدي القادم فهو بناء مؤسسات أكثر ذكاءً وقدرة على التكيف.
وفي العقود القادمة، قد لا تكون الميزة التنافسية الأهم هي رأس المال أو التكنولوجيا أو حجم المؤسسة.
بل جودة القرارات.
والحوكمة هي النظام الذي يصنع تلك القرارات.
*كاتب بحريني