في دراسة حديثة أجرتها جامعة هارفارد حول أنماط القيادة تحت الضغط، وُجد أن 74٪ من القادة يتحولون إلى التفكير الفردي والقرارات الدفاعية في أوقات الأزمات الحادة. 

يظهر ذلك في عبارات مثل: “ماذا أفعل كي أحمي موقعي؟” بدلاً من “كيف يمكن أن ننجو جميعًا؟”. 

هذه الغريزة الفطرية للنجاة قد تبدو منطقية على المدى القصير، لكنها تُحدث آثارًا مدمّرة على ثقافة الفريق. فالقيادة التي تُدار بالخوف تزرع بدورها الخوف في الآخرين — ومعه يتبخّر التعاون، ويحل الصراع محل الانسجام.

غياب إدارة العواطف في هذه المواقف يُنتج بيئة مختلة. القائد الذي يُصبح أسيرًا لمشاعره يُضعف الثقة بينه وبين فريقه، فيبدأ الموظفون في تبنّي نفس منطق النجاة الفردية: “كلٌ يعتني بنفسه.” حينها، تفقد المؤسسة روحها الجماعية. يتراجع الأداء الإبداعي، تزداد التوترات الداخلية، وتتحوّل بيئة العمل إلى ساحة تنافس سلبي بدلاً من حاضنة تعاون ونمو. وفي خضم ذلك، ترتفع معدلات الإرهاق والتسرب الوظيفي.

لهذا تذكّر دومًا: القيادة ليست معركة نجاة شخصية، بل مسؤولية نبيلة لإدارة الذات والفريق معًا. بين “إدارة التعاطف” و”أنانية النجاة” يكمن الفارق بين القائد الذي يصنع النجاح المستدام، والقائد الذي يُهدر فرقته رغم نجاته المؤقتة. والسؤال يبقى: عندما تحكمنا غريزة النجاة… هل ندير أنفسنا أم نهدر فرقنا؟